企业危机公关的六大原则和十四个问题

互联网时代是一个开放互动的时代，但它也使危机公共关系变得不可预防。有些是真正的消费者投诉，有些是竞争对手诽谤，很难在互联网上找到一个没有不良评价的品牌。营销机构建议企业不要惊慌，找专业的公关人员或公关公司来处理这种情况。危机发生后，连锁企业应启动应急预案，根据应急预案设置成立危机管理小组，即有危机管理小组从事危机沟通控制，其他人继续公司的正常运营。不同级别的危机需要不同的团队成员，不同的方法和步骤，这反映在应急预案中。在危机管理小组与正常管理部门之间建立防火墙，避免危机蔓延到其他未受影响的区域。由于危机已经发生，连锁经理必须理性面对，保持冷静，不断与企业内外利益相关者沟通。那怎么沟通呢？根据多年的研究，我建议你应该考虑以下14个问题：1。找出受危机影响的利益相关者，思考他们最关心的问题，并对其重要性进行排序。2.监控互联网上的信息，梳理网民集中的疑问，了解网民最关心的是什么。3.研究哪些信息可以说，哪些信息不能说，哪些信息必须说，哪些信息不必说；哪些信息已经确认，哪些信息尚未确认。4.不要轻易表达你不知道的信息，但要准确详细地告诉企业你在做什么。5.无论发生什么，都要保持冷静，不要被媒体、受害者和受害者家属激怒。态度比事实更重要，不要高高在上，姿势要尽可能低，让人觉得你平易近人。7.信息发布应有统一的出口。未经危机管理小组授权，任何人不得向外界发布信息。8.任何危机公关措施都要慎重推敲，想象每一项措施的利弊，做好充分准备。9.面对媒体，不要撒谎，不要说无可奉告，不要激怒。了解不同媒体和记者的需求，提供有针对性的服务。10.好信息可以一一说，坏信息不能一说。如有可能，一次性清理所有坏消息。与利益相关者保持持续沟通。12.记录危机发生后危机管理小组和其他管理小组成员的反应。13.如果你想面对你的核心观众，无论是内部观众还是外部观众，你的团队都应该对你进行严格的演练，提问，帮助你做好充分的准备。14.注意危机处理中的各种细节。相关人员不仅要能回答问题，还要能滴水回答各种细节。综合许多危机管理研究和文献，笔者认为，在处理危机时，至少要掌握以下六个原则：1.第一时间；2.留出空间；3.诚实；4.统一口径；5.表现出同情心；6.负责任。接下来，作者一一解释。第一时间。速度是危机公关中最重要的。快速意味着减少损失。危机发生后，公众会有恐慌的心理，对于信息是非常渴求的，会产生一个信息的真空。连锁企业应尽快提供信息，填充信息真空，掌握主动权。如果企业不能在第一时间提供信息，公众将从其他渠道寻求信息。此时，主动权不在企业手中。最致命的是谣言和八卦。传播学中有一个概念，叫做第一因效应，意思是一旦一个信息进入每个人的脑海，你就会变得极其困难，甚至不可能改变。谣言一旦进入大家的脑海，那么谣言就是大家认定的事实，真实的事实就不重要了。基于此，危机发生后，连锁企业应立即了解情况，第一时间找出真相，第一时间召开新闻发布会或对外发表声明，第一时间做出判断，控制事态发展，尽快结束危机。管理者会问:第一时间应该是多久？我先不回答这个问题，来看看今年8月的天津爆炸。天津爆炸发生在晚上11点多。爆炸发生不到5分钟。微博和微信上充斥着与爆炸相关的图片和视频，随后出现了各种猜测和谣言。4小时后，第二天凌晨3点52分，天津官方发布了第一条微博，此时主动权根本不在天津官方手中。《人民日报》提出了4小时的黄金，作者认为在当前的微博微信时代，这个速度很慢。作者一直建议大家在1小时内做出回应。有朋友会问，1小时内情况还不清楚，原因还没有调查清楚，怎么回应？即使情况不清楚，也要发出自己的声音，至少要表达自己的态度，叫做没有结论的态度。假如你没有任何态度，公众认为你不重视。管理者要意识到，不重视自己也是危机。当危机来临时，公众真的很想知道发生了什么，危机会带来什么影响或伤害。企业应在第一时间向公众提供危机的解释性信息，包括危机的时间、地点、原因、当前的态度和程度。除此之外，企业还应该提供行动指南，告诉你如何减少损失或负面影响，如果你不能寻求帮助，等等。2.留有余地。危机的发展往往是不清楚的，管理者在外部沟通时，不能说得太死，留下空间，否则就会陷入被动的局面。有三点:1。领导不应该是发言人；2.不要说得太绝对；3.不要轻易承诺或过度承诺。不要担任新闻发言人，因为一把手说错了话，没有回旋的余地。在以下三种情况下，建议领导不要站起来说话：第一，当问题的原因没有调查时；第二，当公众需求没有得到满足时；第三，当网民的情绪仍然很高时，站起来很容易成为每个人的目标。说话不要太绝对意味着情况没有发展到最后，永远不要下结论。管理者要掌握一些外部沟通技巧，说话要流畅。不要轻易做出承诺，因为一旦做出承诺，对方的心理就会，即使实际情况与预期有一点距离，观众也会失去和不满意。无论形势多么逼人，都不要给出承诺。这也是成熟管理者必备的素质。3、诚实。管理者需要意识到，公共关系要做的不是改变事实，而是改变公众对事实的认识，这取决于企业对危机的态度。也就是说，企业不同的态度会给公众完全不同的认知。危机公关需要诚实，诚实会给公众带来良好的认知。不诚实会严重破坏企业与利益相关者之间的信任。危机公关有两大工作，一是还原真相，二是建立信任。还原真相是基础，但建立信任比还原真相更重要。过去，许多案例告诉我们，企业不会得到破坏信任的真相。许多危机管理同行大力倡导企业在危机时刻披露所有信息。在我看来，这几乎是不可能的，也是不合理的。有时透露所有的信息，会使企业陷入更深的危机当中，比如诉讼成本的提高、股东的极度不满意等等。危机管理小组需要平衡，必须考虑披露多少信息。有限的信息披露应该是让关系人知道他们应该知道的事实。另一方面，无论披露多少信息，如果隐瞒事实，封锁信息，甚至编造信息，都只会引起公众的猜测和厌恶。四、口径统一。在危机发生的第一时间，企业应迅速启动应急预案，并根据应急预案设立危机管理小组。危机管理小组分为决策小组、信息管理小组、行政后勤小组和专家智库四组。根据信息管理小组收集的信息，决策小组做出各种决策，包括口径规划和统一。口径规划完成后，应有统一的出口，即新闻发言人。任何人，没有经过最高领导人或者危机管理小组的授权，不得擅自发言，不得随意发出自己的声音。有时员工会在媒体的诱导下回答问题，成为企业的非正式发言人。许多员工没有说话的能力和技巧，他说话的内容可能与正式发言人不一致。因此，危机管理小组应该对普通员工进行培训，告诉他们在各种情况下应对的方法和技能，比如被记者激怒怎么办？如何避免冲动？被记者抓到了，应当如何应对?如何应对暗访记者？如何回答记者提出的问题等。企业还应确保前后提供的信息一致。媒体和公众对企业提供的信息产生怀疑甚至不信任，如果信息前后矛盾。5.表现出同情心。在危机事故中，有些人可能会遭受身体、心理或金钱创伤，企业应该对这些受害者表示关心或同情。有些朋友会说，我们的企业没有问题，不是我们的错，我们很自信。记住，理直气壮在心，理直气壮在表。虽然企业没有问题，但在表达时过于强烈；表达太强烈，对方在情感上无法接受，这也是你的问题。各位想想啊，如果你是受害者，你希望企业用什么样的态度与你沟通。面对受害者，首先要处理的是他们的情绪。如果他们的情绪一直很高，危机根本无法解决。表达同情并不意味着企业应该承担所有的责任。更准确地说，当发言人对受害者表示同情和关心时，并不意味着企业应该对危机或所有受害者负责。表达同情是为了让受害者和公众知道企业是值得信赖的。这是对连锁企业高管的提醒，无论发生什么情况，都不要在事故现场与受害者争论。与企业相比，受害者相对较弱。在当前环境下，谁强谁被动；谁弱谁就能得到大家的同情。管理者应尽可能降低姿势，用舒适、温暖、人性化的语气和措辞与受害者沟通。6、负责。如果利益相关者的利益因企业的错误而受损，企业应勇敢地站出来为错误道歉，并承担责任。公开道歉不一定是坏事，但更容易得到理解和欣赏。前面强调，人们往往对事实本身不感兴趣，而是企业对事情的态度。公开道歉可以让公众看到负责任的企业形象。当然，道歉并不适合所有场景。因为在中国，道歉意味着你错了，后期你要承担赔偿责任。危机一开始，原因还没有调查清楚。也许企业也是受害者。与其道歉，不如用深深的痛苦和关心。管理者要完善计划，在什么情况下道歉，在什么情况下关心，在什么情况下后悔，制定各种应对模板。一旦发生危机事件，可以根据模板设置直接填写，也可以保证我们前面提到的速度。如果是诽谤、谣言、恶意攻击等，企业应该拿出法律武器来捍卫自己的声誉。危机并不像想象的那么可怕。可怕的是错误的处理方法和方法，这将使品牌走向不归路。